卢英德重组百事可乐

　　卢英德的观点是：如果只从美国的前景出发，不可能运营一个跨国企业。必须关注世界上其他国家，将自己的企业与那些国家的社会紧密相联！而对差劲的美国企业不再有免费的入场券：如果是一个贪婪的美国公司，就不会在中国紧张的劳动力市场上站着等机会；在印度，不要把雄心单纯放在利润目标上。

　　在卢英德的全球视野下，百事可乐的海外业务在2007年增长了22%，3倍于国内销售额，对总收入的贡献达到40%。但这只是她重塑百事可乐的一部分，更大的，还在于对产品结构的变革。变革计划最终目标是将“有益型”和“适合型”产品的比例从目前的30%提高到50%，扩大谷类、坚果类和水果类产品的比重。

　　业内人士都将百事可乐的成功归结为两个文化合并的成功，即在1965年：休闲食品菲多利公司和饮料公司百事可乐融合，从而避免了被可口可乐赶出局的命运。过去42年里，百事可乐年增长率达到13%，2000年以来销售收入一直翻番增长。作为百事可乐并购战略的推手，卢英德几乎把北朝 鲜百事可乐变成了一个发展机器，并购了纯果乐果汁和桂格麦片食品。

　　去年，百事可乐推出了150种不同的土豆片和55种风格各异的橙汁。12月，又聘请武田公司全球研发总裁担任百事可乐的首任首席科技官。这听起来有点戏剧性，但在食品研究领域，美国食品企业在这方面的确落后了。2007年，百事可乐与保加利亚就食品包装，与以色列就豆沙和果汁的生产等或购买或合作，使营养饮料越来越吸引眼球。

　　今天的百事可乐有着完全不同的口味。老百事可乐是菲多利休闲食品+奇多薯条，新百事可乐则是斯翠西的皮塔饼+果蔬片。老的百事可乐是肥胖+激浪，新百事可乐则是Naked的石榴草莓果汁+ IZZE的克莱门柑橘汁。老百事是不适合北美人混饮的运动型饮料，新百事则是融立顿茶饮料与星巴克咖啡味的混合饮料。

　　新百事很早就开始发展的健康型非碳酸饮料(瓶装运动型饮料与茶)，占了近半的美国市场，两倍于可口可乐的市场份额。但百事可乐并不是一个纯粹的健康消费品企业，相对于另外两个国内的产品系列“有益型”和“适合型”，其大量的产品(接近70%)仍然属于“迎合口味”型食品。因此，并购和产品重塑，无疑是一个战略转变。公众的口味并不好捉摸，即使像百事可乐这样一个快速发展的企业，要适应这些变化也需要CEO格外高超的适应能力。

　　卢英德接任CEO时，百事可乐有一大批元老级的顾问指导她：3位前任百事可乐CEO几乎每天都保持联系。他们之间虽然没有组织连带关系，但都是朋友。如果卢英德需要，随时都可以获得帮助，如果不需要，他们也不会发出任何指令性建议。卢英德说，前任CEO雷蒙德可以在30秒内给她回复邮件，也可很快乘机到她的办公室来。“他们都是我的老板和最好最好的朋友，”卢英德说。

　　喜欢挑战

　　1994年卢英德加入不久，百事可乐的快速发展已是风光不再，在海外市场试图赶上可口可乐(可口可乐的国际销售收入达到其总收入的71%，百事可乐只有29%)无疑成了一个灾难。包括必胜客、肯德基、意大利比萨饼和特柯贝尔(Taco Bell)墨西哥餐厅等餐馆运营开始出现停滞。而当时，可口可乐是华尔街耀眼的明星，也是百事可乐董事会会议室里的热门话题。

　　与殷瑞杰时代的首要战略——并购一致，卢英德对企业进行了重组，选择了美国之外的市场，并判断快餐市场已经趋于饱和，不动产是一个越来越难获利的投资，如必胜客已经不再具有相当的优势。于是，百事可乐在1997年卖掉了必胜客，公司营销收入据此减少了310亿美元，达到三分之一。随后，又以140亿美元的价格并购了桂格公司。这两个措施提高了百事可乐的品牌知名度，有助于改变公司形象。

　　卢英德在1998年(正是来自可口可乐的压力非常大的时候)就指出，竞争对手分割业务的模式以及2位数的增长速度不太可能持续。殷瑞杰也断言，可口可乐的快速发展肯定会有一个中继点。殷瑞杰笑言，在那段时间，百事可乐董事会比可口可乐董事会更为了解可口可乐的业务模式。果然，可口可乐的股价上升到88美元顶峰4个月后，开始了单边下滑。

　　“她经常对你提出挑战，”百事可乐亚太区总裁提姆说，当他的团队去年没能在泰国找到产品生产需要的棕榈油的低价替代方案时，卢英德非常急切地说，“我听到了，我听到了，那还有什么更合适的解决方案？”直到他们想到用米糠油替代的办法，卢英德才喜笑颜开。

　　卢英德非常果断，尽管她有时候做决定也会反复无常，但结果却不受影响。去年12月，她在一个重要的软饮料行业会议上发表重要演讲的最后一分钟，定下了一个基调，指责很多人在演讲中的解释缺乏说服力，以及让下属出席会议发表演说的行为。卢英德说，她希望把聚光灯给可口可乐CEO伊斯德，因为伊斯德最近宣布了自己的继任人是穆塔·肯特。

　　对此，可口可乐马上发表声明：“伊斯德今天上午听到卢英德的演说，觉得非常遗憾。对可口可乐而言，不管卢英德是否需要尊重伊斯德，她都应该在演讲台上保持一个优雅的风度。”的确，有时候卢英德留给人的印象是喜怒无常，一个行业分析师认为，并不是她内心脆弱所致，而是卢英德在改变自己面临的形势变化时反应比较慢。

　　虽然卢英德总是表现得咄咄逼人，但对她的团队来说，卢英德极具亲和力。她曾经对一位负责IT战略的同事说，他穿得像个无业游民。他回答说，“这是IT人的衣着，这是我们的风格。我们并没有走出写字楼。”当他搬到总部时，卢英德告诉他商店在哪里，提醒他马上购买一套新衣服。她出席高管团队及配偶的宴会时，都会细心地与同事的配偶沟通，而不是坐在一边忙自己的事情。